СІЛЬ ЗЕМЛІ

Нові покоління, які йдуть в агрокомплекс, агрономи та інженери двадцять с плюсом, підприємці інфраструктури тридцять і щось – це, ймовірно, найважливіше, що існує зараз у полі стратегій агрокомпаній, адже від якостей цих людей залежить майбутнє сільського господарства. 

Наріжними каменями непоганого поступу АПК є досвід, патріотизм та розуміння землі старої гвардії, ще колишніх голів колгоспу та спеціалістів колективних господарств; далі – підприємливість, рішучість та компетенція першої хвилі бізнесменів, які почали в банках, страхових компаніях, торговельних фірмах, а потім прийшли до землі та полюбили її. З чим ідуть у наш завтрашній день ті, хто почав недавно? Як вони мислять? Про що мріють?

Відповіді на ці запитання – це відповіді на те, яким буде сільське господарство завтра.

Для молодих завтра – це вже сьогодні. Вони не чекають кращих часів чи несподіваного падіння грошей з неба. Вони вже працюють.

Спілкуватися з аграріями – це задоволення

Відома в Полтавському регіоні та за його межами компанія «Украгроцентр» займається дистрибуцією добрив, комплексів мікроелементів, насіння, засобів захисту – ніби нічого незвичного, але все-таки робить вона свою справу не так, як гіганти постачання ресурсів для аграріїв. І тут неабияка заслуга директора, співзасновника Олексія Лугового.

Ми присіли в мальовничому місці під Полтавою, говорили про все на світі (а на світі все має стосунок до сільського господарства) і почали з історії лідера компанії.

– Я отримав вищу технічну освіту, – розповів Олексій Володимирович, – і вийшов з вишу інженером-світлотехніком. Підприємництво мене потягнуло відразу – займався бізнесом з 18-річного віку. 2008 року мене доля звела з директором заводу «УкрАгро-НПК», і я побачив масштаби справжнього бізнесу. Вагони з селітрою вразили мене – я, далека від рільництва людина, запитував: «Що це? Це вигідно? Це корисно?» Зі старих часів у мене було уявлення про міндобрива, як про якийсь непотріб, бо колись бачив закинуті склади із закам’янілими рештками… Проте, коли побачиввсе це актуалізоване – у живому русі, у величезних, нечуваних обсягах, ввімкнулася інтуїція і мені стало дуже цікаво. Кортіло розібратися в цьому бізнесі, збагнути його. Вчити мене було нікому – ніхто не мав часу й бажання, тож я витратив рік на самоосвіту. І це так захопило мене! Коли зараз згадую, з чим я приходив вперше у господарства, як розмовляв з аграріями, не знаючи основ процесу… Це було сміливо, а можливо, зухвало. Та сьогодні я можу сказати, що вже десять років стажу маю в цьому бізнесі.

– У мене був привід звернутися до директорів господарств – я міг запропонувати добрива. Проте все-таки йшов до них, бо завжди отримував колосальне задоволення від спілкування з людьми АПК. Звісно, і досвід, і поточні знання, але все-таки – задоволення. Це справжні творці. Кожний з них збудував підприємства, вони обробляють десятки тисяч гектарів, у них сотні працівників. Я був щасливий від того, що потрапив до їхнього кола. Так все починалося. Немає нічого на світі шляхетнішого, аніж бізнес, який щось створює, який вирощує продовольство, який годує людство. Я зрозумів, що це – моє, що залишаюся тут і хочу вчитися. 

– Однак досвід треба було здобувати у практичній роботі, а для цього потрібна була компанія відповідного профілю…

– Так, вельми вдячний компанії «Центрум», куди мене взяли без достатньої практики, але важливий досвід я там отримав. Потім рік відпрацював в «Агроскопі» – оце була школа! 

– Як не дивно, мабуть, Сергій Анішин, – не замислюючись, сказав Олексій. 

– Так, він дуже захоплена особистість…

– Він науковець, вельми цікава людина… Запитай у нього про цукрові буряки – він добу розповідатиме, це мене вражало. І приблизно через рік я збагнув: уже готовий, можу працювати сам. Тож 2010 року я пішов у вільне плавання. Спочатку з Валерієм Ситько, який мав досвід у дистрибуції генеричних ЗЗР, почали роботу без створення юридичної особи, а потім дозріли до власної компанії. Ми відчули потребу створити свою справу, писати свою історію й розвиватися за своїми правилами. Ми хотіли дати аграріям необхідне, без посередників. Коли ми створили «Украгроцентр», у нас вже була клієнтська база. 

– О-о-о, так… Був у підприємстві «Злагода» досвідчений керівник, мав твердий характер і сталеву витримку. Він уважно ставився до мене, і я тішився, що такого рівня людина мене слухає. Розмовляв з ним, розуміючи, що він ніколи нічого у мене не купить – у нього були постачальники з репутацією й іменем. У якийсь момент виявилося, що потрібного гібрида не мав ніхто на ринку, крім мене. Це було досягнення – я у «Злагоду» продав кукурудзу. Часто згадую. 

– Уявіть собі, пам’ятаю, це була кукурудза Pioneer, Кларіка, ФАО 310. Не знаю, чи існує вона зараз у портфелях дистриб’юторів… Бізнес-зв’язки у нас зростали, розширювалися, але ми ще не мали контрактів і шукали якісний товар за дешевшу ціну. До того ж уже добре розуміли ринок ЗЗР. Знали, наприклад, у кого є ацетохлор на складах і що його можна завезти з Китаю. Проте, зрештою, збагнули, що працюємо лише удвох (був ще бухгалтер)  і треба розширювати штат і розвиватися. Почали набирати менеджерів. 

Перші контракти й перший камінь у фундамент успіху

Тут можна зробити перший висновок про нову систему менеджменту: персонал розглядається як актив компанії. Активний працівник операційного поля потрактовується як позиція, близько до топ-менеджменту, оскільки керує грошовими потоками компанії.

– Ми рік відпрацювали на створення повноцінного комерційного відділу й упритул підступили до укладання прямих контрактів з виробниками – однією з перших увійшла до нашого портфелю зі своєю продукцією польська фірма Ekoplon. 

– Ви пропонуєте широкий спектр ресурсів для агрокомплексу, але чомусь серед перших опинилася компанія, що виробляє мікродобрива…

– Ми орієнтувалися на добрива й засоби захисту рослин. Так, насіння у нас на третьому місці. Почали співпрацю з індійською компанією Ранголі, з постачання засобів захисту. Згадую зараз, скільки ми в перший рік продали добрив Ekoplon… – Олексій усміхнувся, – то сьогодні ми продаємо у 30 разів більше за один день! Ekoplon, виходить, компанія, яка була одним з першоджерел «Украгроцентру».

– Початково все-таки були компанією, яка на 80-90% зосереджувалася на засобах захисту рослин. Ми тонко відчували потреби ринку. Аграрії, особливо малі й середні компанії, постійно потерпали від браку фінансування. Тому ми пішли шляхом співпраці з генеричними ЗЗР-никами, щоб дати ринку необхідний продукт за низькою ціною. Ми займали нішу доступного для аграріїв захисту. 

– Я коротко відповім: мені зрозумілий пестицидний бізнес та бізнес щодо мікродобрив. Намагаюся не входити у галузі, яких не розумію глибоко. Це психологічно пов’язані речі: бізнес, який розумієш, стає цікавим, і навпаки. Проте ви, справді, точно підкреслили: був стрижень, на якому трималося все інше. Гадаю, це був синдром початку, коли коштів було обмаль і доводилося шукати найменш ризиковані варіанти. Якщо вклався у тонну пестициду, і його не вдалося реалізувати цього сезону, він спокійно дочекається наступного й буде проданий, а от із насінням складніше – там ризики зростають. Насіння на складі – завжди високий ризик.

– Я запропоную макроаналогію. Візьміть країну північного сусіда: там багато ресурсів, багато газу, багато дерева, немає й думки про те, щоб економити, тож люди живуть, як заманеться, використовують ресурси, не думаючи. У ЄС немає газу, немає корисних копалин, але в людей на порядок краще якість життя. Чому? Люди в певних умовах навчилися цінувати, економити, раціонально використовувати ресурси. Коли ми починали, в Україні вже були кити, і створити капітал нам вдалося завдяки раціональності підходу, нестандартності мислення, розумінню ринку та енергії. Іноді мій партнер, агроном за фахом, говорить: цього сезону у фунгіциди вкладатися не будемо, а в інсектициди будемо. Він бачить ситуацію в полях, співставляє з ринковими реаліями, прогнозує червень-липень і пропонує рішення. Тож дослухаюся до нього. Це стратегії. Я малюю загальну картину, а партнер пробиває по ній доріжки. Так нам і вдалося збудувати успішну компанію. Не було надлишку ресурсів. Якби ми мали інвестора, який завалив би нас грошима, ми не здобули б такого сенсорного відношення до компанії та передчуття варіантів розвитку. Якщо у тебе багато грошей у цьому бізнесі, вигадувати байк не потрібно. Уклади контракти з провідними гравцями – BASF, Bayer, Syngenta, запроси найкращих менеджерів і бізнес збудовано. Це не так цікаво, як у нас – збудовано справу з нуля. Зараз у нас жорстка позиція, ми беремо на роботу лише професіоналів з досвідом. Ми створюємо для них найкращі умови. Чому до нас приходять фахівці з відомих на ринку компаній? Тому що це люди, які виросли, які мають амбіції, і в тих компаніях немає можливості для їх реалізації. А ми, навпаки, пропонуємо їх утілити. Ми не на роботу людей запрошуємо. Ми запрошуємо людей до команди та до партнерства. Даємо технічне забезпечення, умови праці та повноваження. Ми даємо можливість зростання, право голосу в компанії. Це, мабуть, наш ключик до успіху – ставлення до людей. 

– Проте ж відома істина: щоб мати успіх, гроші треба не економити, а більше заробляти.

– Це, справді, так. 90% доходу реінвестується і вкладається у розвиток бізнесу. У нас із партнером немає культу грошей. Ми усвідомлюємо, що треба якнайкраще робити свою справу, створювати необхідний людям продукт. А гроші – лише показник того, що ти правильно обрав нішу та цільову аудиторію. 

– Це у мене з дитинства. Я виріс у селі під Полтавою, недалечко звідси, і, коли мама одного разу везла мене шестирічного на багажнику велосипеда «Україна» й спитала, ким я хочу бути, відповів – бізнесменом. З дитинства у мене була потреба щось розвивати, щось створювати, додавати енергії ритму життя. Прогрес і творення, збільшення ресурсів – це потреба, це покликання.

Від одної позиції до повного спектра

– Сьогодні у нас у портфелі – все: насіння, мікродобрива, добрива, засоби захисту, лише техніки поки немає. Проте ми думаємо над цим. Оскільки ми – комерційна структура, тобто нам треба розвивати напрямок «вхід» та напрямок «вихід». На другий напрямок було скеровано створення комерційного відділу, нарощування обсягу продажів, розширення клієнтської бази, територіальної присутності. За напрямком «вхід» ми вели пошук надійних партнерів-постачальників. Звісно, на початку з невідомою компанією мало хто прагнув працювати, але сьогодні всі контракти, які у нас є, прийшли до нас самі. І ми розуміли, що треба створити мережу, що ефективно працює, – тоді виробники прийдуть самі. Коли ми створили мережу, вийшли за межі області, на нас звернули увагу європейські виробники. У нас є регіональні відділення у сімох областях. І, коли я говорю, що ми маємо представництво в Сумах, це не означає, що у нас там одна людина сидить з олівцем. Це означає, що ми там маємо офіс, ліцензований склад, логістичну службу. Це стандарт відділення, запроваджений нами для семи областей України, поки що – семи. Україну охоплюють чотири великих компанії з дистрибуції. Отримати від них частку ринку було вкрай складно. І в мене народилася продуктивна ідея. У Глобинському районі в одному господарстві не спрацював гербіцид. Прибув наш представник і ще два – від величезних компаній. Я віддав розпорядження регіональному менеджеру негайно привезти фермеру необхідний гербіцид за наш рахунок (з компанією, яка його нам поставили, ми одразу припинили співпрацю), але особливість в іншому. Обидва представники великих компаній запропонували привезти необхідний препарат – хто за три дні, хто за тиждень. А ми доставили за годину. Внесли – і врятували поле. Ми втратили фінансово (хоч це й не була наша провина, а виробника), однак поставили цей препарат і взяли на себе відповідальність. У великих компаній складу в кожному регіоні немає. А в сезон це – критичний момент. Тоді я зрозумів, у чому може бути наша конкурентна перевага. У нас усі автомобілі – власність підприємства. А навіть у величезні торговельні доми почасти беруть людей зі своїми машинами, я цього не розумію. Ми придбали або «пиріжки» на півтонни, або вантажівки на тонну або тритонні й укомплектували ними відділення. Оперативність доставки – наша величезна перевага. Нам можна подзвонити о 12-й ночі, вийде комірник та водій і привезуть. Так не зробить дистриб’ютор-гігант. А ми можемо. Гнучкість та оперативність дозволили нам отримати частку ринку. Ми працюємо в режимі 24/7 – так узагалі на ринку ніхто не діє.

– Еге ж… А потім ви станете великими й будете грати по правилам усіх компаній… З’являться прийомні години, вихідні…

– Ні в жоднму разі. Ми вдосконалимо систему, яка є сьогодні, але ніколи не відмовимося від неї. У компанії зараз працює близько 50 співробітників. Нині в арсеналі наших пропозицій – Maїsadour, Caussade, Adama, Нертус, Укравіт, Ekoplon. З деякими мультинаціоналами нам вигідніше навіть працювати не за прямим контрактом, а за субдистрибуцією. 

– Починали ми з дрібних фермерів: 100, 200, 300 гектарів. Потім підтягнулися господарства на тисячу-дві гектарів. У мене є знайомий, який займався агрохімією… Він починав зі співпраці з невеликими господарствами, а потім виріс, відсіяв дрібних, залишив серед клієнтів лише монстрів. З часом його витіснили значні гравці, тож він залишився ні з чим. Тому в нас у компанії політика така: ми працюємо з господарями, які обробляють площі від одного гектара. І так буде завжди. Є в нас в активі й тридцятитисячні клієнти, але все, що вище ста тисяч – це не маржинальна група, там просто роблять «оборотку». Мабуть, для когось престижно працювати з «Кернелом». Проте цікаво лише в тому разі, якщо маєш мегавигідний та мегагігантський контракт із Bayer. В усіх інших випадках гіганти просто не дадуть заробити. Це рух заради руху. Окрім того, нашій цільовій групі ми можемо принести певні знання, поділитися досвідом, привезти певні новації з Європи, а що ти розкажеш «Кернелу»? Насправді й тут все виглядає досить просто: цікаво займатися тим, що цікавить. 

– Добре, а як ви будуєте стратегію взаємин з конкретно узятим постачальником, наприклад, з Ekoplon? Адже можна говорити про зворотній зв’язок, орієнтуватися на те, який продукт мав би високий попит, щось радити виробнику…

– Ekoplon також комерційна структура й виводить на ринок продукти, цікаві для ринку, які мають попит. Польський, німецький, французький, український ринки – подібні. «УкрАгроЦентр» – єдина компанія в Україні, яка пропонує повний спектр продукції Ekoplon, зареєстрованої в Україні. Нічого зайвого вони в Україні не реєструють. Якщо ми маємо потребу зареєструвати залізо, тому що озима пшениця добре відгукується на цей елемент, – даємо таку пропозицію. Ekoplon зі свого боку вивчає ринок та починає реєстрацію. До нас дослуховуються, і зараз вже кілька продуктів перебувають на реєстрації за нашим проханням. Проте все, що вони пропонують в Україні, грамотно аргументовано. Кожного року вдвічі-втричі ми збільшуємо обсяг продажів добрив.

– Усе-таки маємо десятирічний досвід. Кожного року постачаємо на 90% сталий набір препаратів, яких потребує ринок, Нам відомо, що господарства треба ґрунтові препарати, певні страхові препарати, конкретні гербіциди та пестициди. У всіх компаній з’являються новинки, вони й складають 10% нашої пропозиції. Зокрема, в компанії Нертус цього року з’явилися у пропозиції два дуже хороших фунгіциди та один відмінний протруйник. Ми не лише займаємося продажем продуктів, а і їх просуванням. Тому що бачимо в них велику перспективу. Є група компаній середньої ланки, такі як «Август», «Нертус», «Адама» не дешеві дженерики, а ведуть власні розробки й дослідження, забезпечуючи високу якість і все нижчу ціну, ніж оригінатори. Якісні угорські препарати – це вже не Китай. Мені подобається, коли компанія не тупцює на місці, а йде вперед. Так, «Нертус» зараз виводить на ринок протруйник Антал – шикарний продукт! Завдяки додаванню додаткових речовин він перевищує за дієвістю та спектром продукти мультинаціональних компаній. Чому ми обираємо Укравіт? Тому що це доступна аграріям за ціною продукція, яка завоювала їх довіру. Чому «Нертус»? Тому що бачимо в них великий потенціал – вони не змінюють речовину туди-сюди, як деякі виробники, а працюють над створенням нових продуктів. Чому Адама? Адама також виготовляє продукцію не в Китаї, а в Ізраїлі – це інша якість...

– Працюємо, це – Агрохімічні технології, китайська хімія, а також – Хімагромаркетинг... Проте це особливі вимоги до якості. Та й з плином часу сенс возити з Китаю втрачається, вже в Україні можна дешевше купити той самий гліфосат, ніж у Китаї. 

Місія виконувана

– Наша мета – створити у кожному регіоні України ліцензований склад та логістичну сітку, тобто можливість оперативно постачати необхідні продукти аграрію. Певні групи товарів є у всіх, доступ до препаратів також мають усі торговельні компанії і на перший план виходить сервіс. Наша концепція – склад, оперативна доставка, агрономічний супровід. Я з меншим ентузіазмом ставлюся до поставок насіння, але ринок вимагає комплексних рішень. Коли ми пропонуємо аграрію добрива, він говорить, що конкуренти дають йому товарний кредит у добривах, насінні й у засобах захисту. Тому насіння виходить у шеренгу важливих позицій. Ми навіть будуємо цього року власний насіннєвий завод на Сумщині, для зернових та бобових. У нас великий проект цього року спільно з «Нертусом» та сербськими селекціонерами по соняшнику: ми для «УкрАгроЦентру» спільно вивели новий євролайтнинговий гібрид, будемо його вирощувати вже цього сезону. Реєстрація на «Нертус», але у нас буде ексклюзивне пакування. Це покращений відомий ранній гібрид, 105 днів, потенціал врожайності 55. Це буде ударна позиція, дуже вдала для освоєння ринку. У Сумській області вирощуватимемо пшеницю на насіння (української та австрійської селекції), сою австрійської селекції. Тобто цього року будемо створювати власне насіння. Власне, те, чого я тут торкнувся, – цілі, а от місія... Я дуже вболіваю за Україну, я патріот аграрного комплексу. І щиро прагну, щоб Україна перестала бути сировинним придатком. Ми можемо більше. Всі серйозні виробники й великі дистрибутори створюють навколо себе науково-дослідницькі центри. У нас величезний потенціал – з науки, переробки, прогресу, і ніхто, крім нас, підприємців, цього не зробить.   

– Ваша стратегія відповідає вашій місії? Адже частенько буває, людина мріє про одне, однак обставини змушують її діяти по-іншому... 

– Ми прагнемо увійти до першої п’ятірки лідерів із засобів агровиробництва в Україні... Я розумію, що ми маємо зробити, де бути присутніми, що мати в портфелі. Знаю, яку частку ринку ми маємо утримувати. Ми рухаємося шаленими темпами, шаленими. До цього року ми все це робили без зовнішніх інвестицій, це теж треба враховувати. Шанси у нас дуже високі. 

 

Принципи Лугового можна вже виокремлювати в чіткі пункти:

– персонал добирати за наявністю амбіцій та створювати умови для їх реалізації;

– постачальників (виробників) продукції добирати за доступністю ціни для аграріїв та високою якістю, для цього переважно сегментувати продукцію, вироблену не в Китаї;

– створювати мережу доступу продукції до агрокомпаній із потенціалом складів, транспорту, персоналу з поставками протягом годин, а не днів і тижнів;

– ставити перед собою великі цілі - подвоєння обсягу протягом року тощо, постійно перебувати в стані прогресу та розвитку;

– пріоритет надавати партнерам-постачальникам, які ведуть власні дослідження та розробки, тобто теж створюють потенціал та перспективу;

– репутацію ставити вище від комерційного інтересу компанії;

– від спеціалізації в наданні послуг з дистрибуції продукції рухатися до власного виробництва.

 

– Я хочу створити сильну структуру! – захоплено говорив Луговий. – Я хочу, щоб ця компанія була рідною для кожного члена команди! До мене приходить досвідчений спеціаліст з відомої компанії, який перевиконував у своїй колишній фірмі план утричі, мав старенький «пиріжок» «Ланос» і 8 тисяч зарплати. Каже, я розвиватися хочу, я ж агроном... У нас він директор Південного відділення, у його підпорядкуванні персонал, ліцензовані склади, весь південний регіон. Коли приїздить до Полтави на збори, він цвіте, він реалізує свої можливості, свої мрії. Ми проводимо корпоративні навчання, team building. Цього року відкриваємо Клуб «УкрАгроЦентру». Ми хочемо створювати для студентів аграрних вузів власні навчальні програми, запрошуватимемо зарубіжних фахівців. Думаємо про зміну.  Проте от фахівець компанії – вже директор, у нього три області. Куди йому зростати далі? І тут вже все залежить від мене. Він зростатиме так, як зростатиме компанія. Компанія йде з ринку тоді, коли припиняє розвиток. Коли вона гальмує на сталому рівні, вона входить у стадію виходу з ринку. Щоб розвивалася компанія, я маю розвиватися сам. Є розгалуження, є нові проекти.

– Так, роль лідера команди та роль керівництва компанії у розвитку – ключова. Як структурно сформована команда?

– Ми об’єднуємо команду за географією. Не ділимо фахівців за продуктами. Прийде час, коли буде керівник за напрямом мікродобрива, керівник з насіння, керівник із засобів захисту, але насправді це продакт-менеджери. Кожний працівник комерційного відділу має бути ерудованим у всіх позиціях. Зараз у нас є керівники представництв в областях, де ми присутні, у кожного – в середньому п’ять осіб менеджерського складу. Непотрібних людей не буває, є ті, хто не на своєму місці. У нас є досвідчений працівник, він на посаді менеджера з продажів був чотири роки з середніми здобутками. Я бачив, що він не на своєму місці, але щось мені підказувало, що треба почекати, і день для нього настане. Коли ми відкрили  проект із виробництва насіння, я зрозумів, що кращого керівника годі й шукати. От вам і розвиток.

 

– А в цей момент що ви собі говорите? От, який я молодець, пересунув людину на управління проекту, і вона показала свою справжню ефективність? Або – от який же я невправний, чотири роки в мене людина сиділа не на своєму місці...

– Насправді не перше й не друге. Я відчував, що ця людина мені потрібна. А проекти, такі як насіннєвий завод, не падають з неба, я їх теж роками виношував. Тому й тримав у полі зору потенційного керівника, – знав, що рано чи пізно буде проект, куди людина впишеться якнайкраще. І, коли ідея набуває матеріальних рис, у мене сходяться усі пазли.

Хоббі –  глибоке занурення в минуле

– Що вам в житті приносить задоволення, окрім виконання завдань щодо розвитку та управляння компанією? Що дає радість?

– Мене саме життя радує. Я після Академії міського господарства ще в духовній семінарії навчався – звідси, мабуть, дещо філософський підхід. От ми з вами сидимо разом, думаємо, ми мислимо... Ви уявляєте, яке це щастя? Нам неймовірно поталанило, тому що ми з вами живемо.

– Є у вас якесь захоплення?

– Справа, якою я займаюся, і є моїм захопленням. Загалом мене цікавить філософія, історія... Мені подобається жива історія, матеріалізована, археологія. Влітку буває, мене три місяці немає в місті. Я в лісах, у полях. Знаєте, є село Головач... Я там вперше знайшов наконечник скіфської стріли – мало не плакав від щастя. Іноді знаходиш речі, які не одразу визначиш. Неподалік від Полтави було черняхівське поселення. Я знайшов там якусь кераміку, прясла. І ще правильної форми кулю. Гадав, що це таке, можливо, камінь для пращі, але виявилося, це прадавній інструмент щоб розтирати зерно в борошно.  

– А як ви зв’язуєте своє захоплення, свою підприємницьку діяльність і своє спрямування у майбутнє в перспективу? Можливо, вас тягне земля, ви прагнете там віднайти коріння, свої першоджерела, витоки?

Олексій подивився на мене поглядом здивованим, а потім глибоко задумався. Врешті, нам стало ясно обом, що відповідати на це запитання не потрібно. Немає майбутнього без джерел. Немає ріки без джерела. Все має початок, а от майбутнє – не має кордонів. Ми всі йдемо туди: ми, наші діти, наша країна, наші трактори й комбайни. Хто – в майбутній рік, хто – в десятиліття, а хто – далі, далі, далі…